最適な利益構造を評価し実現
プロジェクトの概要
- お客様のプロフィール
- 業種：食品メーカー、従業員数：９５０名、売上：５００億円
- お客様の課題
- どの製品が最も利益に貢献しているか把握できないため、現状のままでいいのか、廃止すべき製品はあるのかという判断ができない。そのため、設備投資や販売促進費など有効に使われているのか、またどの程度無駄が発生しているのか不明である。
- プロジェクト結果
- 製品別の直接原価計算制度を設計し導入。最も変動利益の高い製品を中心に経営資源を投入し、かつ第一段として下位１０％の製品を製造中止にしたことで、営業利益率が１７％%増加
具体的プロセス
- １． 製品別直接原価計算を採用する意義を全社的に共有化
- ２． 各費目を特殊な事情による変動要因を排除したうえで、変動費と固定費に分解。
- ３． 上記の作業と平行して、現在の会計システムを製品別直接原価計算へ対応させるため、新規システム開発をスタート
- ４． 製品別直接原価計算の運用方法を策定し、PDCAサイクルでの管理体制を確立
- ５． 経営意思決定の判断材料として、製品別直接原価計算による損益計算書を使用し、最適プロダクトミックスを評価・決定する方法を採用
- ６． 上記の結果に基づいて販売計画、生産計画、購買計画を策定し、実際の販売活動、製造活動、購買活動との比較や改善を行いながら、最適プロダクトミックスの修正を検討
プロジェクト成功の鍵
製品別直接原価計算により得られる情報は経営意思決定に直結するものですが、直接原価計算を理解し使いこなせる人材は社内には少ないのが現状です。まず、早期のうちに全社的意識と改革意識をもった人材を発掘し、直接原価計算を習得させ、その人材を中心にして直接原価計算の必要性を全社的に認識・浸透させることが必要となります。また、直接原価計算を導入しただけでは利益構造は変わりません。直接原価計算で得られた情報を元にPDCAサイクルでモニタリングを行い最適な利益構造を継続的に維持していくことが重要となります。